El desarrollo de las estructuras organizacionales

Las grandes transformaciones en el logro de objetivos en las organizaciones dependen de la habilidad de determinadas personas para redefinir la manera en que se debe trabajar, más que en  esfuerzos aislados. Desde este punto de vista, el desempeño de las personas depende de condiciones sistemáticas, ya que el diseño estructural de una organización tiene repercusiones importantes. Además de dichas condiciones sistemáticas, es importante el autoestima (lo que permite a cada quien arriesgar lo necesaria para actuar en su puesto)  y el parámetro que modifica y ajusta la manera en que se desempeñan los roles, funciones y actividades.

Para diseñar estructuralmente una organización debemos partir de la estrategia del negocio que deseamos desarrollar en el futuro, definir áreas y niveles de la organización, interacciones, roles y puestos, este proceso deberá reunir las siguientes características: permitir la ágil interacción de los diferentes áreas y niveles (que debe ser pocos), evitar la duplicidad de funciones, permitir que cada integrante se sienta importante y mantener control sobre el desempeño en el trabajo

El diseño de la estructura debe estar en concordancia con la estrategia general del negocio y con la manera en que se desea administrar los recursos humanos.

Los procesos fundamentales que rigen el diseño estructural por áreas son: producción, comercialización, la investigación, el desarrollo dela organización  el del personal.

Cuando se desea impulsar una función específica lo más recomendable es crear un elemento estructural: creando departamentos completos encargados de un rol, asignando la función a una persona o creando equipos temporales para proyectos claramente definidos al estilos de círculos de calidad (este último punto para la psicología es el más adecuado ya que facilita la mayor participación de cada uno de los integrantes)

Este desarrollo estructura contribuye: permitiendo que se establezcan líneas de interacción mediante dependencias directas (puestos de jefes) e indirectas (cuando el ocupante de un puesto comparte su experiencia, siendo una autoridad técnica) (staff), creando comités (establecen mecanismos de interacción entre diferentes áreas, se constituyen por integrantes de varios departamentos) y formando estructuras de tipo matricial (las que aseguran una mejor representatividad de los intereses e ideas de todos los empleados en las decisiones organizacionales), de estas 3 maneras los grupos de trabajo se convierten en grupos de alto rendimiento.

Respecto a los niveles organizacionales, actualmente se ha enfatizado en crear estructuras planas las cuales cuentan únicamente con 3 niveles; operativo (gran labor de capacitación), gerencial (coach)  y directivo (supervisión de los sistemas de trabajo).

Los equipos logran trabajar de manera autogestiva cuando desarrollan las siguientes habilidades: lograr acuerdos, explotar alternativas (apertura), obtienen el compromiso para actuar (identificando dudadas y objeciones) y manejando excusas (mediante el parafraseo)

Las estructuras en forma de pirámide con vértice ofrecen oportunidades casi nulas de desarrollo interno, provocan alta rotación de personal, falta de motivación y luchas entre el personal de un mismo nivel en busca de un puesto superior. Las estructuras con forma trapezoide  generan mayores alternativas de desarrollo ya que multiplican las oportunidades de alcanzar un puesto superior su inconveniente radica en que sus presentar dificultades para lideres poco versátiles.

El diseño de la estructura debe contemplar también la aparición de roles. Adizes menciona roles fundamentales: productor, administrador, creativo e integrador.

Otro factor importante que debe tomarse en cuenta en el diseño de las estructuras es la madurez organizacional de la empresa la cual depende de la manera en que logre conjuntar flexibilidad y una tendencia a establecer controles y mecanismos de normatividad.

En su inicio las organizaciones tienden a ser muy flexibles, y orientadas al logro de resultados, canalizan su energía en obtener ganancias, y en apoyar decisiones productivas, en esta etapa es importante mantener pocos niveles organizacionales, para que los objetivos sean comunicados en lapsos breves. La adolescencia está caracterizada por intentos de establecer normatividad, reacciones rápidas, crecimiento no armonioso y expansión del mercado

Y la etapa en la que comienza el declive y se torna burocrática (exceso de controles y procedimientos)

La madurez se distingue por un adecuado equilibrio en la estructura, donde se siguen manteniendo pocos niveles, flexibilidad en los cambios y orientados a la innovación. 

Los puestos en las estructuras organizacionales se definen en función de las cargas de trabajo, niveles de automatización y del grado de especialización. Cada vez es más frecuente que en las empresas se opte por una multifuncionalidad.

El proceso para definir el número de puestos de una estructura es el sig. : analizar la visión  misión del negocio, explicar el plan estratégico, identificar el sistema de trabajo y los procesos y subproceso, elaborar flujos de operación, determinar áreas y niveles de la estructura y el número de puestos y funciones especificar de cada uno de ellos.

Estrategias para lidiar con cargas de trabajo en puestos específicos: contratar personal por tiempo parcial (estudiantes), implementar horarios flexibles (establecer su propio horario), escalonar horarios (bancos), desarrollar personal multihabilidades y contratar personal comodín (suplentes)

En la administración tradicional se emplea las descripciones de puesto como una herramienta de definición de lo que se espera de una persona que es contratada para determinada función. Suelen elaborarse mediante entrevistas con los ocupantes de los puestos  a describir, sus jefes directos y sus clientes.

Otra herramienta la constituyen los marcos organizacionales, un documento que describe la misión y los roles asignados a los ocupantes de una función particular, esta herramienta se diferencia de la definición en el valor agregado que aporta este puesto a los objetivos generales de la institución, en su elaboración se debe identificar los productos que generara el ocupante al puesto, las actividades concretas y los insumos que un puesto requiere para realizar sus actividades.

Según Pliego y Juárez Hernández el método de valuación de puesto constituye una base para promover el clima de equidad interna en el personal, lograr precisión y confiabilidad en las prácticas de remuneración en los empleados.

Valuar puesto consiste en identificar las características de las tareas que se exigen al mismo y determinar cuánto es el pago correspondiente respecto a los siguientes criterios: escolaridad, exigencia laboral, habilidades físicas y mentales, nivel y relacione que mantiene, impacto en resultados y en caso necesario niveles de riesgo del puesto.

La valuación de los puestos es percibida como una valoración de sí mismos (tiene un gran peso psicológico)